□第1財金記者李常青
1月23日14：30，當敲響開市寶鐘、“831773金巴赫”在新三板LED大屏上亮起時，沒有人知道董事長徐正彬激動的心律中，伴隨了10年礪劍的幾多甘苦。
在火熱的新三板市場，金巴赫是第三家、也是青島第二家物流企業。此前，一直默默耕耘，不為外界所知。
1月20日，金巴赫掛牌新三板前夕，記者采訪了徐正彬。在會議室里，當徐正彬打開PPT投影，首頁上顯示出“TO李常青女士”時，記者特別注意地看了一眼這位幾乎是不善言辭的董事長，心中暗想，邁開資本市場第一步后，上市對一家企業的改變正從這樣的點滴中顯現。
和國際物流巨頭對話的隱形巨人
青島金巴赫國際物流股份有限公司成立于2005年。在創立自己的公司之前，徐正彬曾擔任德國老牌物流公司J.H.BACH?MAN(巴赫曼)青島公司總經理。巴赫曼始創于1775年，歷經兩次世界大戰仍保持國際競爭活力。金巴赫總經理王濛曾經擔任馬士基物流的高級經理，受益于馬士基作為世界航運領軍者的先進的現代管理經驗。
可以說，金巴赫成立伊始，就有著良好的國際視野和現代國際物流經營理念的良好基因。這正是金巴赫能夠擺脫同質化激烈競爭，立足專業，發揮特長，率先成功掛牌新三板的關鍵。記者在金巴赫的招股書上發現，金巴赫最受機構青睞的正是這兩點，一是擁有遍布118個國家、546個代理機構的全球化網絡優勢，二是專注于大型項目工程物流服務的核心競爭優勢。
眾所周知，青島僅市南區就有三千多家物流公司扎堆。金巴赫是如何用10年的時間，跑出了自己的專屬“航道”呢?
徐正彬向記者介紹，金巴赫初創階段，為了保生存，主營業務就是傳統基礎物流，主要客戶是食品行業企業。但是，隨著金融危機爆發、行業競爭加劇，包括食品、紡織在內的普通物流市場競爭異常激烈，毛利率非常低下，業務轉型勢在必行。危機其實正是商機，金巴赫走上了另一條發展之路。“2007年，金巴赫開始開展大型項目工程物流業務和意大利畢勤機電公司的物流供應鏈管理業務，并取得良好業績。這次轉身，最終奠定了金巴赫的主營業務方向。”采訪中，徐正彬很慶幸危機帶來的“被轉型”。
隨后幾年，全球金融危機引發的“滯后”效應在各行各業顯現，作為全球經濟海上傳輸帶的航運物流公司步步艱辛。此時的金巴赫已經在浩瀚的大海上，開辟出了自己的航道，成功將主營業務定位于大型項目工程物流業務、一體化物流供應鏈管理，主要服務于海外工程項目承包商、國際采購商、制造商，并以強大的全球性代理網絡(美國GLOBALINK物流協會)為依托，整合全球物流資源，傾力打造專業化的現代物流服務體系，全面提升公司在國際物流市場的綜合競爭力。
一個六年未被打破的航運紀錄
大型項目工程物流業務及一體化供應鏈管理的現代物流服務是物流領域企業綜合競爭實力體現。作為輕資產型的小塊頭物流企業，金巴赫是如何做的呢?
讓我們先來看這樣一個由金巴赫寫就的中國航運紀錄。
印度ESSAR集團位于MANHAN和CALCUTA的兩座煉油廠和兩座火力發電廠，由中國冶金集團、秦皇島冶金集團、哈電集團、北方重工集團等十幾家供應商提供建設服務，分別需要發運大量大型超重超尺寸設備、原料、機械等貨物，整個項目持續發運3年多。其中，在中冶集團的印度項目火力發電廠的集裝箱部分設備的發運中，金巴赫物流在2007年2-3月一個月內的4個航次中成功安排出運了860*20’TEU(標準集裝箱)，平均每個航次215TEU，該紀錄自2007年以來在單一項目，單一客戶，特定時間(30天之內連續四個航次)，特定港口(天津港)的作業紀錄一直沒被打破!
這個航運紀錄的背后，較量的正是一家物流公司由諸多核心競爭要素組成的全球化服務能力。
據了解，目前國際物流服務主要有三大板塊，一是基礎物流服務業務;二是工程項目大宗貨物全球性運輸服務業務;三是物流供應鏈管理業務。金巴赫聚焦定位的正是后兩項服務，尤其是工程項目大宗貨物全球運輸服務競爭優勢突出。
徐正彬說：“工程項目運輸服務需求主要集中在一些大型的基礎設施建設項目和國外綜合性的基建項目以及類似電站，高鐵等大宗商品的運輸物流服務。提供這種服務的物流公司必須具備較強的物流操作實力和豐富的專業經驗。近6年來，金巴赫依靠遍布國內外口岸的物流代理網絡和管理層以往在大型國際物流公司的專業經驗，在為國內外重大項目工程，大宗物資國際多式聯運服務方面，取得了成功經驗和良好業績，逐步將這一領域作為核心業務打造成了自己的優勢。”
其背后，也體現著作為專業人士對中國物流行業發展方向的思考。徐正彬有著20多年的從業資歷，親歷了國際物流大公司在貨運量、利潤率上遠遠高于國內本土同業之后，通過對比分析發現，先進的西方管理模式是國際物流企業持續盈利的核心，非資產型物流公司的盈利能力明顯強于資產型物流公司，而且具有競爭力的業務核心是物流管理，其中物流設計、控制、組織、協調能力是其競爭基礎。
為此，徐正彬結合自己多年來對外貿業務的深刻理解，針對中國企業走出國門走向世界與世界經濟的深度融合，在引入、借鑒馬士基物流、德國巴赫曼的先進技術和管理理念的基礎上，結合公司起步晚、資金有限、規模較小的實際情況，制定了適合自身發展的物流管理模式，側重于在大型項目工程物流業務領域進行深耕，掌握了角逐國際物流服務市場的競爭利器。
徐正彬認為，大型項目工程物流是金巴赫物流今后的主營業務，符合國家“走出去”戰略，要求專業性強、技術性高、跨國網絡完善，與境外目的地代理協調能力流暢，在這個領域，金巴赫的競爭對手相對少，競爭優勢突出，可以藉此走出自己的一條發展之路。
借力資本市場增速核心業務轉型
此時，中國資本市場的改革創新，為在國際物流領域迅速開疆拓土的金巴赫插上了騰飛的翅膀。
2013年9月，中國多層次資本市場建設進一步完善，國家加大了資本市場對創新型、創業型和發展型企業的支持力度，正式推出新三板制度。徐正彬敏銳地把握住了這一歷史機遇，決定搶先掛牌新三板，借機啟動公司治理，調整和突出公司主營業務，明確和理順公司的發展戰略。
經過近一年的努力，金巴赫于2014年12月28號正式通過了全國中小企業股份轉讓中心的審核，2015年1月23日，徐正彬在北京金融街激動地敲響了開市寶鐘，并作為物流界掛牌企業代表在掛牌儀式上致辭。
創業10年的金巴赫，成功登陸中國資本市場，開啟了嶄新的發展歷程!
1月24日，徐正彬離京返青，記者再次進行了電話采訪。交流中，記者聽得出徐正彬的激動和欣慰，也感受到了一家初登資本市場的企業掌門內心的忐忑和期待。
記者了解到，徐正彬在致辭中充滿信心地把金巴赫推介給了各路投資機構。他希望通過掛牌新三板，推動公司進入資本市場，借助資本的力量實現跨越式發展!
記者在采訪中發現，低調穩重的徐正彬其實是一位內心充滿激情的企業家。由于常年伴行馬士基物流公司、德迅物流等國際物流巨頭，又是Globalink(國際物流協會)成員，對于中國物流行業現狀有著清醒的認識。徐正彬希望作為世界第二大經濟體的中國，能夠誕生領航世界物流領域的民族品牌，“金巴赫雖小，但是一直心懷夢想，努力前行!”“最近，大家對網上流傳的一張李克強總理吃盒飯照片印象深刻，照片的文字是‘2014年，中國最忙的外貿推銷員’。這張照片生動地反映了以高鐵、電站為代表的中國制造、中國裝備源源不斷地輸出到世界各地，將成為今后全球經濟的新常態。”徐正彬說，隨著中國“ ‘一路一帶’的戰略布局，在越來越多中國企業‘走出去’的大潮中，金巴赫愿做中國‘走出去’的國際搬運工，借助資本的力量，打造現代物流領域里的民族品牌!”
金巴赫是一家小企業，但是徐正彬認為，企業的大小不在于規模而在于格局。
由于曾一手將具有200多年歷史的德國老牌物流公司巴赫曼引入青島，徐正彬的創業理念帶著深深的德國印記。
他說，很多的德國企業并不大，卻能存活幾百年，秘訣就是一個“專”字。有的企業可能只有幾十個人，但是依然能夠吸引西門子這樣跨國公司的采購訂單。從第一個東家、始創于1775年德國巴赫曼身上，徐正彬深刻移植了這樣一種經營基因：不做全，但做專;不做大，但做精。
在金巴赫的發展歷程中，記者鮮明地感受到了“大”與“小”的辯證哲學。
作為只有20多人的金巴赫，從員工數量上看是名副其實的小公司;但從運送的貨物和工程項目上來看，從單件幾百噸的變壓器到一次發運幾萬立方米的鋼結構;從同時承運兩座煉鋼廠 +兩座煉油廠的項目物資，到一月之內4個航次連發總量超過860個TEU的天津港發貨紀錄，且這一紀錄保持6年迄今未被打破，誰又能說金巴赫小呢?
對于格局也是這樣。創業十年，徐正彬一直沒有把目光放在眼前的辦公桌和周邊的親朋之間。
做生意，中國人講究熟人圈子先立足，而德國人恰恰相反，是“做生不作熟”。德國人習慣先把產品和服務放到市場上，只有當市場上陌生人的生意都順利通達時，熟人朋友自然會“錦上添花”。這樣也很好地避免了熟人之間最初的一些尷尬，甚至所謂的“殺熟”臆想和猜測，更容易實現長遠的合作和共贏。
至于德國人特有的嚴謹，在徐正彬身上更是鮮明地體現。“You can never be careful enough”是徐正彬掛在嘴上的一句口頭語。從2007年公司開始專注于大新項目工程物流以來，公司每一家新客戶的前幾次發貨，作為公司董事長的徐正彬都要親臨現場，甚至不辭勞頓地坐飛機坐火車地跑到客戶的工廠幫助制定物流工程方案，親自到碼頭監裝，認真檢查貨物的包裝，捆扎，確保貨物的穩定性，安全性。正是這種嚴謹，使金巴赫贏得了北起哈爾濱南到江浙粵的優秀客戶，其中不乏像浙江華立，上海電氣等這樣的上市公司。“根據公司董事會的發展戰略，公司掛牌上市后將在合適的時機引入戰略伙伴，用5-10年左右的時間，把金巴赫打造成一個真正的跨國性物流公司。這不僅是董事長一個人的夢，也是全部金巴赫人的共同夢想!”
徐正彬的夢想已經是清晰可見。
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