推倒沿用了近八年的機票代理費制度，航空公司僅用了不到10個月。6月1日起，南航正式宣布率先取消機票代理商的代理費(也稱“傭金”)，而國航和東航也表示會跟進。在短短幾個月內，國內航空公司接連下調代理費，一些以前只能靠基礎代理傭金過日子的中小機票代代理商正在愁眉苦臉地尋找出路，而只有少數企業家，卻或將在這場機票代理行業的生存模式變革中“立潮頭”。能淡定面對這場預料之中卻始料未及的變革革，吳在飛慶幸自己胸懷夠大、格局夠大，早在一年前就將曾經的公司轉型，如今坐擁四大業務模塊，又開始了新的征程。
心態 成功的前提是畫好“路線圖”
有句話講“壓力就是動力”，對于企業家來說，尤其需要居安思危，步步為營。但吳在飛總有些反常規的思維，他認為人在沒有壓力的情況下，做事會更加盡善盡美。
有這種想法可能跟他原本不是經商人有關。吳在飛是菏澤人，出生于1963年，自海軍航空工程學院本科畢業后，進入海軍飛行學院深造了六年。基于對行業的了解，轉業時順理成章地選擇了航空服務業。“選擇這個行業，另一個重要的原因也是因為不需要過多應酬。對于我們企業來說，首先應該把路線圖畫好，然后再一步步豐滿它，在這個過程中，只要把品牌，布局和服務做好，客戶和市場就是水到渠成的事情。”這也是吳在飛成為少有的不抽煙喝酒的企業家的原因。
2004年，40歲的他從部隊轉業，吳在飛選擇了自主擇業，成立青島通用(中翔)國際航空服務有限公司。“我的心態也比較好，沒想著一定要成功，一定要賺大錢，只是覺得人這一生總要做點事業來得到認可。”
放棄鐵飯碗，下海經商，這樣的勇氣并非人人都有。但吳在飛的心態是豁達的：“這就像是做游戲一樣，勝利和失敗都是一種嘗試，但這個過程對我來很重要，這是磨練，也是評價。”他認為，先烈和先驅是因結果的成敗而決定，但這兩者對于他來說并不重要。
戰術 做生意得懂點“太極”
在公司的發展路徑上，吳在飛總是走差異化發展道路，也就是說刻意規避競爭、另辟蹊徑。別人做分銷“紅海”血拼時，他轉型“藍海”做直客;當直銷又成為“紅海”時，他又轉型“藍海”做企業差旅。
多年的從商經驗，讓吳在飛對做生意中的門道感悟頗深。在他看來，在中國做生意必須懂點“太極”的門道。超越字面意義的“耍太極”不僅是動作，也是形容詞。在商人的世界里，“會一點太極”幾乎成為一種普遍的技巧。
“一邊是暗藏玄機的游戲規則，一邊是內涵圓潤的悟道之術，這是大多數中國企業家與太極之間的微妙存在感。企業家靜下來，你的員工和公司才能靜下來。”吳在飛說。
正是秉承著客戶至上、優質服務的理念，加上“靜得下來”的戰略戰術，青島中翔國際航空服務有限公司在青島乃至山東的份額越做越大。公司歷年被各航空公司評為山東省航空客運銷售最佳單位、五星級合作伙伴、航空客運青島地區優秀企業、優秀合作伙伴等;全國質量誠信AAA級品牌企業，青島市政府“創業明星”企業。
盡管需要用無壓力的心態做事，但居安思危是必要的。國內航空市場七成以上機票是通過代理在售，代理商每賣出一張機票，航空公司要給其代理傭金。傭金率一般由X+X% 兩部分組成，前者是基礎傭金，后者是獎勵和返點。
“早年票代基礎傭金費曾高達9%，但從2014年7月初，國航和南航率先打破3%的基礎代理費標準，降至2% 。”吳在飛介紹，在南航之后，國航和東航分別在本月25日和26日向銷售代理發出下調代理手續費的通知，宣布自6月10日零時起，將國內客運票證代理手續費率從1% 下調至0。廈航也在近期下發了類似的通知。
[別樣吳在飛]
“什么是互聯網思維?什么是基于互聯網思維的商業模式創新?你需要有創新的勇氣。”采訪中，吳在飛一直強調思維創新、與時俱進，并且幾次感慨不能輕視年輕人的創意——要給年輕人舞臺，他們的力量不可想象的。
吳在飛看來，航空服務業是一個非常需要創新思維的行業，因為世界上最先進、最具開拓性的領域往往與這個行業相關，正因如此，他總會有各種天馬行空的想法。這種天馬行空甚至用到了子女的教育上。
“如今女兒已留學歸來，在一家外資企業國際500強鍛煉了一段時間，是一個非常理想的職業經理人人選，我相信她一定會把企業做的更好，這就是‘青出于藍勝于藍’。”吳在飛欣慰地說。
戰略 格局放大才能抓住機遇
事實上，2008年國家取消了機票代理費統一收費標準后，機票代理人的主要收入來源為3% 的代理費和完成一定的售票量后航空公司給予的獎勵，就是通常所說的“3+X”制度。而自去年7月1日開始，國內航空公司開始對機票代理費采取“斷崖式”調整，每次下調1%，直至迎來“零傭金時代”。
“我們從去年開始便料到如果還把票代收入作為支柱產業，將出大問題，所以就在考慮轉型。沒想到6月1日就進入了零時代，風暴來得太快。萬幸啊，我們已經平安著陸了。”吳在飛之所以這么說，是因為在2014年，騰邦國際通過注資的形式并購青島中翔國際，控股山東騰邦，而吳在飛本人，則以山東騰邦執行董事的身份繼續運作這家公司，具體負責山東區域的工作。
可能很多人心中都在想這樣一個問題：吳在飛已經做到了青島市乃至山東省機票代理業務商的龍頭，為什么不舒舒服服地享受已有的成就和生活，非要把自己辛辛苦苦打下的基業“嫁”給騰邦國際?
實際上，當機遇來臨時，吳在飛和妻子夏音也展開了一番思想斗爭。“我告訴她這樣一個比方，就像是我們養女兒，養得非常優秀，是幫她找個好人家嫁了比較明智呢?還是讓她在家里當老姑娘呢?”妻子豁然開朗，加上從國外留學歸來的女兒更是極力贊成，推動了收購事宜的順利進行。
對話 在大平臺上再次飛翔
記者：作為私企老板，能有如此的胸懷出讓控股權，成為上市公司的成員，很難得。
吳在飛：這件事其實我們猶豫了一段時間，不是不想“嫁”，而是“嫁”給誰的問題。但最終還是非常堅定地做出了我們現在認為“最正確”的選擇。其實在接觸騰邦國際之前，女兒就已經在極力建議公司轉型，設置的幾大業務板塊，基本想法與騰邦國際不謀而合。這也是我們最終決定合作的重要原因。
記者：加入騰邦國際之后，業務主要是哪些板塊?
吳在飛：騰邦國際的“旅游×互聯網×金融”戰略布局為旅游行業展示了新的發展方向，即通過整合旅游產業的各個環節，逐漸擺脫主要依靠“票代”的收入模型，使得收入更加多元化，這將促進旅游行業生態模式的轉變。具體地說，就是O2O 國際全渠道運營平臺、差旅管理云平臺、旅游互聯網金融綜合服務平臺和旅游及互聯網金融大數據平臺。
記者：這四大板塊的角色是什么?具體介紹一下。
吳在飛：騰邦國際O2O 國際全渠道運營平臺可以強化旅游資源基礎;差旅管理云平臺通過系統升級來提供全產業鏈綜合解決方案;旅游互聯網金融綜合服務平臺可以形成集團內各體系、旅游與金融板塊的高層次融合;旅游及互聯網金融大數據平臺實現了數據匯集、互通，優化業務產品。最近重要舉措是收購了中沃保險，這使得騰邦國際獲得了經營資質，公司金融領域經營范圍進一步擴大。
記者：那未來是不再依靠票代業務了嗎?
吳在飛：目前主要收入來源仍然是“票代”業務，“機票商旅服務”2014年營收3.6億元，占總營收77.7%。但金融業務板塊在騰邦國際總營收的比例在不斷增長，營收比重由2013年的6% 上升至2014年的22.33% 。我預測，小型票代企業會受到巨大的沖擊，很可能會倒閉一批，洗牌時期提前來臨。
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